Современная практика организации и функционирования внутреннего контроля и аудита
Авторский курс
г. Москва
Курс: Аудит и Безопасность IT
10.09 - 14.09
Курс для специалистов экономической безопасности и внутреннего контроля
Обеспечение безопасности закупок и контрактования 08.10 - 12.10
Получите международный диплом по внутреннему аудиту
17.09 - 21.09
Курс: Современная практика организации и функционирования внутреннего контроля, аудита и ревизий
Разработка и внедрение стандартов в контрольной работе
06.11 - 09.11
Купить книги
РОССИЙСКИЙ РЕЕСТР КОРПОРАТИВНОГО МОШЕННИЧЕСТВА И ЗЛОУПОТРЕБЛЕНИЙ. ИСАС

Предупреждение злоупотреблений

Не все методы предупреждения корпоративного мошенничества эффективны. Так, не работают громогласные угрозы увольнением и другими неприятностями. Большинство персонала в курсе, что при существующем состоянии учета собрать доказательную базу на нарушителя практически невозможно и все, к кому были такого рода претензии, без каких-либо других проблем уволились по собственному желанию. Существует мнение, что проблемы можно решить с помощью совершенного регламента согласования и подписания договоров. Разрабатываются многостраничные приказы, на юристов возлагают надежды и обязанности по заключению «хороших» договоров. Однако недостатки у этой системы более чем очевидны: регламенты существенно усложняют и удлиняют заключение договоров, юристы попадают под критику руководства, а преимущества — существенные результаты в предотвращении слабых пунктов в договоре, которые способствуют злоупотреблениям, не появляются.

Юристы не могут быть специалистами во всех видах деятельности, чтобы правильно понимать распределение обязательств и рисков, описанных в договоре, или оценить, насколько их требования соответствуют реалиям рынка. Теоретически площадками для выбора лучших альтернатив должны были бы стать тендерные и бюджетные комитеты (комиссии). В жизни эти ожидания часто не оправдываются. Тендеры не работают, а становятся формой легализации злоупотреблений. Бюджеты превращаются в «соглашение детей лейтенанта Шмидта» о разделе сфер влияния — кто будет каких «овец стричь». И снова регламент (процедура) не является главным аргументом. Действительно решающим фактором является формирование в коллегиальных органах критической массы конструктивных и некоррумпированных менеджеров, заинтересованных в наилучшем результате для предприятия.

Речь идет не о том, чтобы убрать регламенты договорной работы «как бесполезные» тендерные процедуры и бюджетное управление. Это основа упорядочения бизнеса. Они необходимы, как словарь для изучения иностранного языка. Однако словарь не дает знания языка. За деньги нельзя купить знание. Только процесс изучения языка в совокупности с ресурсами (время, деньги, информация) при соответствующей мотивации может дать — владение иностранным языком. Речь о том, что бесперспективно ожидать решения проблемы вследствие обеспечения только минимально необходимого условия.

Основные составляющие противодействия

Важным компонентом мотивации к мошенническим действиям является наличие оправдания, обоснования нормальности недопустимых поступков. Соответственно, задача противодействия — лишить персонал оправдания на уровне ценностей, личных примеров, показательных разборов и увольнений, а также возбуждения уголовных дел. Персонал, решая примкнуть к первым или вторым, все-таки реагирует на появляющиеся возможности и ситуацию в компании. Учитывая возможности для злоупотреблений, выделим основные составляющие системы противодействия им.

 

Четкое разделение допустимого поведения и злоупотребления. Часть мошеннических схем, чтобы не быть очевидной, сопровождается информационной завесой — «трескотней» о развитии, продвижении, имидже фирмы, стратегически важных партнерах, выходе на новые сегменты и продукты и т.п. Разобраться со всеми нагромождениями и проверить всю совокупность тезисов не представляется возможным, да и не нужно. Чтобы расчистить поле и сузить возможности «боковых течений», необходимо определить главные цели и приоритеты, отклонение от которых, мягко говоря, не приветствуется.

Наличие тщательно подобранного кадрового резерва. Другое способствующее обстоятельство: в компаниях практически всегда отсутствует полноценная «скамейка запасных». Вследствие этого и желания минимизировать проблемы руководство «закрывает глаза» на злоупотребления и идет на компромиссы в тех случаях, когда есть признаки нарушений («да, он виноват, но нам неким его заменить, так что строго предупредим и будет работать»). Даже когда получивший строгий выговор сотрудник больше не допускает нарушений, остальные делают свой вывод: первый раз попался — не выгонят. Мера простая только на первый взгляд, однако трудная в реализации — ввести практику очищения организации с первого раза. От руководства потребуется принципиальность, а от директора по персоналу — хорошая работа, чтобы кадровый резерв существовал не только на бумаге.

Сочетание учета и контрольных мероприятий. Несовершенство учета не позволяет свести баланс, определить размеры потерь и провести внутреннее расследование. А ведь без этого даже подать заявление в правоохранительные органы невозможно. Тут мы приходим к необходимости осуществления постоянного учета и контроля. Для этого потребуется реализация простых и скучных, но безальтернативных мероприятий, требующих много времени и тщательного исполнения:

— надлежащая организация мест хранения;

— изоляция брака и некондиционной продукции;

— оформление материально-ответственных лиц;

— настоящая(!) инвентаризация;

— замкнутый контур взвешивания сырья (материалов, продукции, отходов);

— ревизия норм расхода материалов;

— баланс основного сырья, аналитический учет затрат по видам и местам их формирования.

Принятие должных мер реагирования по фактам выявленных нарушений. Также необходима постоянная работа профессионалов по выявлению и расследованию злоупотреблений, мошенничества, пересортицы, недостач и излишков. Но что если она проходит, как в следующем примере.

Руководитель (директор) производственного подразделения завез сырье по «не самым оптимальным» ценам. На подготовку документов и пару телефонных звонков у него ушло полчаса. Для того чтобы препарировать ситуацию, пять человек в общей сложности потратили два человеко-дня. Результат рассмотрения: генеральный менеджер просто принял информацию к сведению. То есть по соотношению усилия — результаты «наказанными» оказались сотрудники, которые защищали интересы компании. Так правильное дело становится взысканием для правильных людей. В другой раз желающих работать «на корзину» уменьшится. Чтобы число сторонников интересов компании не убывало, необходимо на уровне затрат усилий и оргвыводов поддерживать счет в пользу сторонников эффективности.

Практические решения

Эффективность универсальных мер объяснятся очень просто: большинство предприятий страдает не столько от недостаточно жесткого контроля, сколько от отсутствия базовых регламентов перемещения, использования и учета материальных ресурсов, создавать которые иногда приходится фактически заново.

Взвешивание. Определение веса необходимо осуществлять на всех переделах — от поступления на площадку до отгрузки потребителю. При формировании первичных документов, отражающих хозяйственную деятельность предприятия, и составлении баланса металла по всему предприятию за основу должны быть взяты реальные показатели веса, а не расчетно-теоретические.

Хранение. В отсутствие оборудованного места для хранения ценностей (изолированного, запираемого и охраняемого помещения) за их пропажу никто не отвечает. Только при соблюдении надлежащих условий хранения (в том числе промежуточного) возможно реальное, а не фиктивное действие договора о материальной ответственности лиц, осуществляющих прием и выдачу материалов. Это, в свою очередь, дает основания для взыскания недостач, мотивацию к ведению реального учета и возможность точно установить, как были распределены ресурсы.

Отнесение и нормирование затрат. Все затраты, перерасходы и потери должны быть отнесены на конкретные плавки и бригады. Затем перерасход и потери относятся на уменьшение фондов оплаты труда соответствующей бригады. Тем самым результаты работы влияют на оплату труда конкретной бригады, а не доходы предприятия в целом. Более того, снижаются возможности бесконтрольного списания материальных ценностей на затраты.

Введение на предприятии минимально необходимого условия позволяет двигаться дальше — к оптимизации и снижению затрат на производство продукции. В большинстве случаев нормы расхода могут и должны быть уменьшены, поскольку изначально находятся на верхней границе или середине диапазона допустимых значений. Прежде всего полномочия по определению норм расхода, которыми наделены производственные менеджеры, целесообразно передать технологам (не находящимся в подчинении у директора по производству) или внешним специалистам. В то же время оценка экономической эффективности и утверждение новых норм, безусловно, являются прерогативой гендиректора.

Контроль вложений и перемещений. Для материалов, которые «не видны» в химическом составе стали (например алюминий), необходимо вводить регламенты, позволяющие фиксировать отдачу в плавку. В случае с ОАО «Р» контроль их соблюдения был поручен сотрудникам ЧОП, которые находились внутри цеха. Одновременно появилось еще одно ограничение: перемещение продукции и полуфабрикатов по территории предприятия стало возможным только при наличии сопроводительных документов c уникальными номерами и реквизитами.

Контроль производственного процесса руководством. Простой расчет показывает, что при непрерывном производстве топ-менеджеры могут контролировать занятых в нем сотрудников только 25–30% от времени их работы. В ночные смены и выходные дни персонал предоставлен сам себе, причем не только в вопросах дисциплины. Анализ показателей брака и нарушения технологии в ОАО «Р» показал, что потери в это «неконтролируемое время» выше на 30–50%. Снизить этот показатель удалось за счет усиления контроля в выходные дни и ночные смены и перехода руководства с «конторского» на скользящий график.

Поскольку многие злоупотребления персонала носят ситуативный характер, а «благоприятных» ситуаций может быть достаточно много, подчеркнем, что приведенный перечень вариантов мошенничества — далеко не полный и подчеркивает лишь разнообразие практики. В ситуациях, когда решающую роль играет человеческий фактор, можно с уверенностью утверждать, что нет такой инструкции, которая не может быть обойдена или приспособлена под нужды мошенников. Тем более если они сами участвуют в ее создании. Не дают настоящего эффекта и уникальные, суперэффективные регламенты.

Решение здесь простое — создание системы, предотвращающей риски, опережающей события и направленной против источников мошенничества. Непрозрачность и неэффективность рабочих процессов — вот основные причины корпоративного мошенничества, которые надо устранять.

Кроме того, система противодействия мошенничеству должна иметь «корни» на высшем уровне руководства и согласованно задействовать несколько элементов, на рассмотрении которых остановимся подробнее.

Оперативный мониторинг и расследования. Большую часть работы по противодействию внутренним преступлениям в компаниях выполняют службы экономической (или корпоративной) безопасности. Эти службы, как правило, малочисленны и состоят из бывших сотрудников правоохранительных органов. Работая в правоохранительной системе, они были вооружены (в прямом и переносном смысле слова): оружие, полномочия и ресурс принуждения, экспертиза, доступ к информации о гражданах и возможности расследования в любых других организациях. Переход в корпоративные службы безопасности лишил их части ресурсов, некоторые привычные методы стали недоступными, существенно изменились и цели работы.

Малочисленность, снижение эффективности и сила мелочей, которых много, приводят к тому, что службы экономической безопасности не могут обнаружить и расследовать все случаи и большинство фактов мошенничества выявляется случайно.

Тем не менее расследование каждого серьезного случая независимо от результатов имеет большое значение, поскольку демонстрирует персоналу, что компания занимается противодействием мошенничеству и бесконтрольности не будет.

Диагностика слабых сигналов. Выявление и оценка косвенных признаков мошеннических действий играет важную роль в условиях, когда ресурсы мониторинга и расследований ограничены. Особого внимания заслуживают следующие сигналы.

Договоры, не содержащие конкретных условий сделки, и большое количество дополнительных соглашений к ним.

Необычно «красивое» обоснование проекта или необычно быстрое согласование договоров в отличие от обычного порядка.

Различные формы стимулирования, лоббирования решения (проекта) под предлогами большой срочности, уникальности или отсутствия альтернатив.

Чрезвычайно лояльные контрагенты, выполняющие работы длительное время «без денег», «в долг», или, напротив, контрагенты, получающие льготные условия по сравнению с другими.

Регулярные внеурочные работы, осуществляемые в отсутствие контролирующего персонала без очевидных результатов по увеличению объемов.

Регулярные поломки контрольно-измерительного оборудования. Использование нормативных весов вместо реального взвешивания (там, где это возможно).

Повторяющиеся аварийно-ремонтные работы на одном объекте.

Рост удельных затрат (особенно энергоресурсов) на производство продукции или снижение удельных доходов.

Неучтенные маневровые работы железнодорожного транспорта.

Повторяющиеся покупки продукции, которая не используется в хозяйстве.

Попытки перевести контакты с клиентом на частный телефон или e-mail.

Отсутствие реакции (увольнение, перевод) в отношении менеджера по продажам, имеющего длительное время крайне низкие показатели продаж.

Назначение явно несамостоятельного работника на руководящий пост с наделением его правом распоряжаться ресурсами и определять условия договоров.

Несоответствие расходов сотрудников их официальным доходам.

Приглашения сотрудников на конференции, зарубежные демонстрации за счет фирмы потенциального поставщика.

Поставки от одной фирмы продукции разного профиля и происхождения.

Осуществление в течение долгого времени производственной кооперации через компанию, которая не имеет собственного парка оборудования.

Расчеты с фирмами, имеющими в реквизитах адреса массовой регистрации и счета в банках, «засвеченных» операциями по «обналичке».

Расчеты с фирмами, имеющими среди учредителей или в органах управления сотрудников (их родственников), принимающих решения по закупкам, продажам, ценообразованию, выбору ресурсов и поставщиков.

Качественная диагностика предполагает получение и обработку сигналов, а также определение направлений для детального анализа ситуации или расследования. В зависимости от особенностей деятельности компании, основанием может послужить единичный ярко-выраженный сигнал или совокупность сигналов, связанных с одним сотрудником или группой лиц.

Обеспечение достоверности отчетности. Финансовые работники и аудиторы (внутренние и внешние) затрачивают много усилий, чтобы в интересах инвесторов, акционеров и кредиторов обеспечить достоверность финансовой отчетности. Однако для реальной защиты интересов часто требуется смещение акцентов. Достоверность состоит не в том, что баланс и отчет о прибыли сходятся с первичными документами, а в том, что первичные документы отражают существо производственной деятельности и формирования затрат.

Для реализации этой цели потребуется набор следующих методов.

Контроль и минимизация удельных затрат (материалов и энергоресурсов) на производство продукции.

Составление баланса металла или другого основного сырья на основании результатов реального взвешивания или измерения.

Контроль в местах хранения остатков товарных ценностей и особенно излишков.

Учет затрат (работ и материалов) строго по объектам осуществления подрядных работ и надлежащее оформление форм КС-2, КС-3.

Нанесение клейм на новые дорогостоящие узлы и агрегаты, передача отработанных агрегатов на специальный склад c последующей утилизацией в присутствии комиссии.

Применение совокупности данных методов позволяет предотвратить и существенно минимизировать потери от возможных схем мошенничества, использующих бесконтрольное списание сырья, материалов, узлов и агрегатов.

Процедуры контрактации. Процедуры контрактации — совокупность действий по определению потребностей, формулированию заказа, выбору изделия или технического решения и поставщика, согласованию и контролю условий договора. Процедуры контрактации — элемент системы, имеющий максимальный антимошеннический ресурс. Известно, что эффективность затрат формируется не в момент подписания платежных документов и даже не в момент заключения договоров, а в момент формулирования технических решений и распределения рисков. Не стоит ждать от юристов идеального регламента документооборота, который решит проблему, ведь ее первопричина — в процессе принятия решений и качестве их содержания.

Можно выделить два последовательных этапа осуществления выбора: 

1) что закупать;

2) у кого закупать.

На первом этапе принципиально важным является определение того, что действительно нужно приобрести исходя из соображений эффективности бизнеса, а не то, что хотелось бы приобрести, исходя из общих рассуждений, личных предпочтений, стремлений к самой «крутой» комплектации и созданию необоснованных запасов. Так, для ремонтно-восстановительных работ первоочередной задачей является составление дефектной ведомости. Объективный документ должен содержать реальные виды и объемы работ, условия их осуществления, необходимость применения техники и перечень используемых материалов. На основании реальной «дефектовки» можно получить справедливую стоимость работ и обоснованный сметный расчет.

Для проектов модернизации или внедрения технологии ключевыми будут закрепление ответственности за формирование параметров проекта и последующий мониторинг их достижения. В число параметров могут входить показатели производительности, свойств и качеств продукта, удельных затрат, эксплуатационных расходов, а также отсутствие внеплановых закупок и работ.

«Назначение» виновных постфактум не тормозит, а напротив, подстегивает мошенничество, потому определение ответственности за декларируемые параметры проекта будет носить превентивный характер. Еще на ранних стадиях обсуждения и выработки технических решений руководители и специалисты должны понимать, что каждая цифра, определяющая стоимость и эффективность проекта, будет утверждена «под роспись» и проконтролирована в процессе реализации, а также станет фактором личной ответственности и строкой в программе мотивации, а в отдельных случаях может оказаться и предметом расследования.

Второй этап — выбор контрагента на альтернативной основе — требует соблюдения четырех условий:

1) принятие эффективного решения на первом этапе;

2) наличие широкого круга участников и полный объем информирования потенциальных участников;

3) обеспечение свободного (без дискриминации) доступа к участию;

4) сохранение конфиденциальности информации о конкурирующих предложениях.

Значительно повышает эффективность репутация компании как организации, осуществляющей закупки на конкурентной основе и проводящей тендеры реально. Закупки на конкурентной основе немыслимы без оперативного мониторинга конъюнктуры рыночных цен. Он позволяет избежать существенного превышения закупочных цен над среднерыночными. Однако во многих случаях рыночные цены уже содержат стоимость коммерческого подкупа и не гарантируют отсутствия мошеннической составляющей. Дальнейшее снижение этой составляющей и приближение к оптимальной цене возможно в условиях эффективной конкуренции. Для этого на реальных тендерах в одном месте и в один момент времени сводят несколько независимых поставщиков.

Помимо упомянутых выше мер проверенными для целей противодействия злоупотреблениям топ-менеджеров можно назвать следующие.

1. Системный подход к ценообразованию и установлению скидок. Цены (особенно по индивидуальным и эксклюзивным заказам) необходимо устанавливать с учетом независимого экспертного мнения, хотя, как правило, отделы маркетинга подчинены коммерческим директорам. Регулярность такого пересмотра — от 1 до 6 раз в квартал, в зависимости от рынка и продукта. Система скидок должна быть хорошо стандартизирована и учитывать не менее 3–4 факторов. Например, объем, размер (срок) предоплаты, доходность за период, размер партии, регион, закупки у конкурентов и др.

Таким образом, творчество руководителей должно быть направлено на выявление главных факторов ценообразования и определение размеров преференций по этим факторам, а не на «придумывание» цены и скидки для отдельного «стратегически важного» случая.

2. Анализ дилеров предполагает: расчет валовой прибыли и сравнение с другими, активные продажи продукции главных конкурентов, наличие продаж в том же городе, где находится предприятие, частота использования транспорта предприятия, объемы возврата претензионной продукции, наличие аффилированных лиц и бывших сотрудников предприятия.

3. Разделение руководства розничной и оптовой продаж на двух руководителей одного ранга.

4. Тотальный контроль качества и объема возврата претензионной продукции, особенно подлежащей вторичной переработке.

5. Установление всех аффилированных лиц топ-менеджеров и участие этих лиц в учредителях и органах управления. При этом надо учитывать, что сами топ-менеджеры редко становятся учредителями компаний-подрядчиков. Они регистрируют их на супругов или родителей, их родственников. Реже используется опосредованное учредительство, и еще реже — зарубежные (в том числе офшорные) компании.

6. Контроль за доходами и крупными покупками. Простой, но достаточно эффективный способ. Немногие менеджеры способны удержаться в рамках потребления «по зарплате» при наличии регулярных мошеннических доходов. Они покупают автомобили, недвижимость (часто — на близких родственников). Причем надо иметь в виду, что выявляется обычно только регистрируемое имущество.

Поскольку речь идет о высшем уровне управления, где менеджеры обладают наибольшим объемом полномочий и специальной информации, практически невозможно обойтись без привлечения внешних ресурсов, способных обеспечить:

— экспертизу экономической безопасности и выявление мошенничества; 

— контроль в процессе дефектовки и приемки скрытых работ;

— ревизию подключения абонентов и учета потребления тепло- и электроэнергии;

— независимый мониторинг рыночных цен и скидок, применяемых конкурентами;

— экспертизу эффективности управления ресурсами;

— независимый мониторинг соблюдения процедур и поддержания конкуренции при организации тендеров и закупок.

Источник: http://www.cfin.ru/management/people/labor_law/antifraud.shtml

 

Целью повышения квалификации является получение, закрепление и обновление теоретических и практических знаний специалистов, в связи с повышением требований квалификации и необходимостью освоения современных методов решения профессиональных задач.

Прохождение специалистами курсов повышения квалификации является обязательным и закреплено законодательно.

Для работников контроля предприятий и организаций рекомендуемая периодичность составляет 1 раз в 2 года, в течение всей трудовой деятельности.