С первого взгляда не легко ответить на вопрос о показателях эффективности службы внутреннего контроля, но это только с первого взгляда.

Если мы подумаем, присмотримся, то увидим, что ответ лежит на поверхности – он заключен в задачах, которые поставлены руководителем организации перед такой службой. Кстати, задачи могут быть поставлены такой службе не только руководителем организации, но и акционером, либо другими линейными руководителями. Все зависит от того, как выстроена работа СВК.

Таким образом, чтобы ответить на вопрос об эффективности службы внутреннего контроля, мы сначала должны определить два момента: какие и кем поставлены задачи Службе внутреннего контроля.

Ни для кого не секрет, что нет единого подхода к построению и организации работы СВК, это зависит от многих факторов: начиная от формы собственности организации и ее сферы деятельности и заканчивая компетентностью сотрудников данной службы.

Но существуют единые принципы, которых придерживаются все внутренние контроллеры (внутренние аудиторы): независимость от исполнительных органов, объективности суждений, документальное подтверждение этих суждений, непредвзятость

Спектр решаемых задач такими службами тоже широк: от простых проверок конкретных фактов с целью поймать и наказать виновных до проведения работы по выстраиванию системы внутреннего контроля и оценки ее эффективности.

Я с апреля 2013 года руковожу таким подразделением на ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» и до недавнего времени оно носило название «Контрольно-ревизионное управление». Но за почти 15-летнюю историю работы Контрольно-ревизионного подразделения, его деятельность шагнула далеко за рамки контроля и ревизии. Это обусловлено множеством как внутренних, так и внешних факторов.

ОАО «ММК» является публичной компанией, акции которой включены в котировальный список на Лондонской фондовой бирже и представляет собой современное металлургическое предприятие полного цикла – сложный комплекс взаимозависимых производств. Менеджмент компании несет ответственность как перед акционерами за преумножение их капиталовложений, так и перед работниками за соблюдением социальных гарантий, ответственность за безопасное и непрерывное производство, за удержание конкурентоспособности на рынке и т.д.

В связи с этим от менеджмента требуется принятие большого числа выверенных до мелочей решений во всех сферах – от внедрения специфического программного обеспечения и замены устаревшего оборудования до выстраивания сбалансированной кадровой политики. Все принятые решения имеют разную цену, но от их общей эффективности и взаимосвязи зависит место компании на глобальном рынке.

А менеджмент в свою очередь ищет поддержку у Контрольно-ревизионного управления. Изначально  в части проверки сохранности активов, затем в части определения рисков, выстраивания бизнес-процессов, оценки их эффективности. Таким образом, постепенно основной глобальной задачей Контрольно-ревизионного управления стали организация взаимодействия, поддержание работы и развитие четырех систем: единой системы бизнес-процессов, внутреннего контроля, управления рисками, внутреннего аудита. Соответственно появилось четыре большие направления деятельности, в которых контрольно-ревизионная стала лишь небольшой частью.

В настоящий момент Контрольно-ревизионное управление преобразовано в Управление внутреннего контроля, аудита, риск-менеджмента и бизнес-процессов. Название длинное, но отражает все направления деятельности и, соответственно, по каждому направлению деятельности имеются свои показатели эффективности, назову лишь некоторые:

Направление «Архитектура бизнес-процессов» – наличие описания (нормативного документа) по каждому бизнес процессу, отсутствие «белых» пятен в процессе;

Направление «Внутренний контроль» – наличие достаточных контролей в самых рисковых точках бизнес-процессов;

Направление «Риск-менеджмента» – своевременное выявление рисков и предложения по их минимизации;

Направление «Внутренний аудит» – своевременное выявление некорректности работы систем внутреннего контроля и управления рисками, а также предложение мероприятий по устранению замечаний.

Безусловно, здесь приведены лишь некоторые показатели эфф ективности, в действительности их больше – это целая система, совокупность которой говорит об эффективности работы самого Управления внутреннего контроля, аудита, риск-менеджмента и бизнес-процессов. К сожалению не могу их раскрыть все, так как это составляющая коммерческой тайны. Но я рада поделится своим опытом в этом направлении с любым обратившимся ко мне.

Более того, предвосхищая споры и вопросы читателей относительно структуры самого подразделения, могу сказать, что на сегодняшний момент именно эта структура именно в этом предприятии обеспечивает выполнение задач, поставленных руководством, поскольку благодаря организации  взаимодействия четырех вышеописанных систем мы видим работу всего предприятия и обеспечиваем, таким образом, руководству возможность принятия риск-ориентированных решений .