Подчинение собственникам службы внутреннего контроля уже отработанный механизм. Действительно в таком случае появляется определенная независимость от менеджмента организации, но, получая такую независимость, очень важно не потерять оперативность при выявлении и устранении недостатков в работе предприятия.

Как этого достичь и/или сохранить? На мой взгляд оперативность работы контроллеров состоит из двух взаимозависимых процессов: организации работы внутренних контроллеров (от планирования и до представления результатов работы руководству) и реакции менеджмента на результаты проверок в частности и деятельность контроллеров в целом.

Первая составляющая является больше внутренней средой контроллеров, которая практически полностью зависит от них, поскольку порядок планирования и проведения контрольных мероприятий, написание и представление руководству отчетов по результатам их проведения является зоной ответственности внутренних контроллеров. Поэтому легко определить насколько эффективно и оперативно сработали контроллеры по таким параметрам как точность планирования, сроки проведения, качество предложенных рекомендаций по исправлению выявленных недостатков в работе и другим подобным параметрам.

Куда важнее вторая составляющая – реакция менеджмента, ведь именно от этого зависит, насколько быстро будут происходить изменения/исправления, предложенные внутренними контроллерами. В данном случае на первый план выходит понимание менеджментом деятельности контроллеров, тесное взаимодействие в процессе проведения контрольных (проверочных) мероприятий и возможность выполнить рекомендации внутренних контроллеров.

Понимание деятельности. В предыдущей статье я писала, что нужно сделать для того, чтобы контроллеров воспринимали как помощников, а не как карателей, полицейских. Основным механизмом для достижения такой цели является дипломатичное отношение внутреннего контролёра с менеджментом (проверяемым), а также прозрачность действий выраженное через постоянное разъяснение целей деятельности внутренних контроллеров, порядка работы, организации контрольного мероприятия и т. п. Следует помнить, что страх и опасение менеджмента в отношении внутренних контроллеров меняется на понимание, контроллеров начинают слышать. Но нельзя говорить только о том, что менеджмент не понимает контроллеров, на практике случаются и обратные ситуации и уверена они не редки. Поэтому при формировании плана работы на очередной период и/или процедуры проведения следует учитывать пожелания высшего руководства в части объектов проверки. Также хорошей практикой является получение обратной связи о работе и действиях контроллеров от сотрудников предприятия – это позволит посмотреть на себя со стороны, сделать выводы и исправить недостатки.

Взаимодействие при проведении контрольных (проверочных) материалов. Оперативность реализации мероприятий, рекомендованных внутренними контролёрами для устранения выявленных нарушений, во многом зависит от своевременного указания на них менеджменту (проверяемому). Зачастую при проведении проверок бывает так, что выявленные нарушения устраняются еще до их завершения. Это можно считать самой оперативной реакцией.

Возможность выполнения рекомендаций. Если рекомендации по устранению выявленных нарушений будут четкими, конкретными, адекватными и реальными, то вероятность их реализации повышается в разы. Поэтому при написании отчета о результатах проверки следует привлекать проверяемых лиц, поскольку им выполнять те идеи и предложения, которые будут сформулированы.

Безусловно, оперативность может зависеть от многих других факторов, но я постаралась рассмотреть наиболее важные из них. Все они были в моей практике. Из своего опыта могу сказать, что объединив перечисленные выше составляющие, Вы, как руководитель и/или сотрудник службы внутреннего контроля, сможете удержать оперативность и, возможно, улучшить ее.